Para a maioria das empresas, não é possível colocar no microscópio todos os atuais concorrentes e realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competitivos fortes e fracos. Contudo concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou porque eles estão atacando com um novo produto, ou porque a empresa decidiu, em um plano anterior, atacá-los. Geralmente, o isolamento dos “agressores” ou “alvos” exige uma análise preliminar que identifique de quais rivais vocês está ganhando negócios e para quais vocês está perdendo. Essa é a maneira que você identifica os seus concorrentes atuais imediatos, que podem ou não estar usando tecnologia semelhante. Hoje, por exemplo, algumas cidades só possuem um jornal diário, embora esses monopólios não tenham gerado super lucros para os editores. A razão é simples. Embora outros grandes jornais possam ter fechado, aumentou a concorrência pela publicidade feita pelos semanários ou quinzenarios dos subúrbios ou bairros, pelo marketing direto e por outros meios. A televisão, a rádio e as revistas locais também se tornaram mais competitivas com as suas notícias e os seus programas. O erro cometido pelos editores jornalísticos foi não identificar esses concorrentes mais cedo, quando poderiam ter tomado contramedidas.
O investimento inicial em tempo, esforço e despesas necessária para auditar os concorrentes pode ser muito alto (chegando há várias semanas ou mesmo meses do tempo de um executivo ou de um consultor), mas deveria ser tratado como um investimento. Os resultados produzirão em relatório que pode ser integrado ano-a-ano com detalhes e analises cada vez mais profunda. Esse arquivo torna-se então parte da memória coletiva de sua organização a ser transmitida para os sucessivos gerentes.
A vantagem competitiva na qualidade do produto e em custos pode vir de um ou mais dos seguintes estágios na cadeia de valor agregado: processos logísticos internos, operacionais, logísticos exteriores, de vendas e marketing e de serviços.
A implicação é que deve ser estudada a posição competitiva de um rival em todos os estágios da cadeia de valor agregado desde a logística interna até os serviços de pós-venda.
Há muitas pessoas na unidade de negócio que sabe algo sobre os concorrentes. Mas é quase como a situação dos três cegos e o elefante: cada um examina uma pequena parte do todo. Quando você os põe juntos em uma sala, eles ficam surpresos com o quanto sabem. Isso se funde em uma ou duas folhas de papel apresentando tudo o que sabemos sobre os pontos fortes e fracos de um concorrente e os nossos julgamentos a respeito das suas estratégias e medidas de sucesso. Isso é o começo de um perfil do concorrente.
O investimento inicial em tempo, esforço e despesas necessária para auditar os concorrentes pode ser muito alto (chegando há várias semanas ou mesmo meses do tempo de um executivo ou de um consultor), mas deveria ser tratado como um investimento. Os resultados produzirão em relatório que pode ser integrado ano-a-ano com detalhes e analises cada vez mais profunda. Esse arquivo torna-se então parte da memória coletiva de sua organização a ser transmitida para os sucessivos gerentes.
A vantagem competitiva na qualidade do produto e em custos pode vir de um ou mais dos seguintes estágios na cadeia de valor agregado: processos logísticos internos, operacionais, logísticos exteriores, de vendas e marketing e de serviços.
A implicação é que deve ser estudada a posição competitiva de um rival em todos os estágios da cadeia de valor agregado desde a logística interna até os serviços de pós-venda.
Há muitas pessoas na unidade de negócio que sabe algo sobre os concorrentes. Mas é quase como a situação dos três cegos e o elefante: cada um examina uma pequena parte do todo. Quando você os põe juntos em uma sala, eles ficam surpresos com o quanto sabem. Isso se funde em uma ou duas folhas de papel apresentando tudo o que sabemos sobre os pontos fortes e fracos de um concorrente e os nossos julgamentos a respeito das suas estratégias e medidas de sucesso. Isso é o começo de um perfil do concorrente.
